RESUMEN LIBRO DE JAMES HARRINGTON- CAP. 14 "LA REESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL SIGLO XXI"

RESUMEN

El libro de James Harrington, sobre La Administración totalo de mejoramiento continuo, y en especial, de la lectura del Cap. 14, “La Reestructuración de la Organización para el siglo XXI, refleja la típica dirección de las empresas bajo esquemas capitalistas de organizaciones vertyicales piramidales, las cuales expresan y mantienen estructuras muy limitadas para el acceso a la alta gerencia por parte de los trabajadores, lo cual hace que los procesos y el intercambio de información sea limitada. En tal sentido, Harrigton (1993) expresa como mejorar un proceso, “significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso”.

Por consiguiente, el hecho de proponer cambios sustantivos se refiere a las consideraciones que se deben tomar en cuanto a la estructura de la organización, en el proceso de mejora continua y de eliminación de los costos de la no calidad. Esta comprensión de la lectura y amplias consideraciones resultan poco certeras en un resumen detallado del contenido del capitulo, por lo cual estimo conveniente leer todo el libro para un mejor comprensión.Debemos considerar como referencia para analizar este capitulo, la obra previa de James Harrington, como punto de partida Debe tomarse su libro “El coste de la mala calidad”, donde se presenta un amplio análisis de los costes de la no calidad, partiendo de la clasificación de los costes de la misma, relevante, al planteamiento de una metodología para la implantación del sistema de calidad: basado en Metodología de Harrington, lo cual mentiene el Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para implantarlo, y Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección, con el propósito de establecer un plan para su implantación y seleccionar un área de prueba.

Con estos elemento antes descritos, se iniciaría el programa en el área seleccionada, el cual permite identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el área seleccionada, determinar la organización para cada elemento de coste de la mala calidad, establecer entradas del sistema de coste de la mala calidad, y dcon esto establecer el formato necesario de salida y el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de mala calidad. Asimismo, Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta, e iniciar el periodo de prueba para revisar el informe mensual del coste de mala calidad según los resultados, modificar el programa si hace falta y porder ampliar el programa al resto de la planta y empresa.

Entoces para aplicar esta metodología es necesario tener claro algunos puntos, como es conocer la estructura organizacional donde se actúa, quien decide, quien hace que, los procesos y los alcances del proyecto a seguir. La Estructura en la Organización que nos compete “Administración Total para el mejoramiento continuo”, el capitulo XIV contribución de Paul Kikta, refiere a la estructura organizacional, específicamente a la estructura de la organización en el inicio del siglo XXI, influidas estas por tres factores básicos: La globalización, el incremento del cambio tecnológico y los desplazamientos demográficos. Se comienza con un análisis histórico de la evolución de las estructuras organizativas, partiendo desde las verticales, hasta las interconectadas en red, pasando por las burocráticas y descentralizadas. Este conjunto de categorías pueden aceptarse como de uso común en la ciencia administrativa. El concepto de “estructura” en la organización surge desde el nacimiento mismo de la Economía como ciencia. Cuando hacemos referencia a la obra “La riqueza de las naciones” escrita por Adam Smith, donde expresa la dinámica del tranajo grupal o en cadena de proceso productivo. Este autor conocido como el padre del capitalismo, expresa que la división del trabajo consiste en que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, la productividad total se multiplica en forma geométrica. Es gracias a la división del trabajo, que se crean las tareas simplificadas que se podían aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en una tarea específica. Descompone el trabajo en múltiples tareas, cada una de las cuales es asignada a un trabajador.Con la llamada división del trabajo, las actividades se dividían en pasos pequeños y discretos y cada trabajador era responsable de un paso. Asimismo podemos hacer referencia a que el cúmulo de conocimientos sobre la teoría organizacional aceleró su desarrollo en la última parte del siglo XIX. En la práctica, el legado histórico de la Revolución Industrial y el surgimiento de las organizaciones en gran escala con obreros especializados realizando tareas, requirieron el desarrollo de nuevas formas de dirección de la empresa. De esta forma, la teoría clásica de la dirección sugirió una organización basada en sistemas racionales que actuaran tan eficientemente como fuera posible.FrederickTaylor, Henri Fayol, Max Weber a principios del siglo XX fueron los principales contribuyentes del llamado enfoque clásico de la administración para diseñar organizaciones. En la visión mecanicista, las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en la cual los miembros de éstas eran guiados en sus acciones por un sentimiento de obligación y por una serie de reglas racionales internas a la corporación. Los autores antes citados, tomaban como base de actuación las estructura vertical, burocrática y descentralizada respectivamente, pero todas enmarcadas en lo que se denomina estructura jerárquica.Se considera a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para nuestros efectos la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los subordinados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son monitoreadas y controladas. El autor Harrington considera varias ventajas y desventajas de estas estructuras burocráticas, en esencia, se encuentra en ellas mayor control revisemos las consideraciones del autor: Ventajas y Desventajas, Políticas y procedimientos claros, Las políticas y procedimientos generan inflexibilidad potencial de tiempos prolongados de ciclo cuando el proceso atraviesa muchas áreas de responsabilidades. Los Sistemas y procesos estables de la organización estan cohasionados a la respuesta al cambio y los niveles consistentes de servicio y calidad, en los cuales no hay criterio individual ni empowerment, los cuales dificultan la comprensión total de los procesos.

Cualquier corporación flexible, sin ataduras, sin limitantes, sin barreras, sin anárquica o desestructurada, permite separar algunos procesos, personas, producción, para dar forma a la organización, la cual sin ellas resultaría un total caos, pero ciertamente los rígidos esquemas serán reemplazados, pues la organización del futuro buscará la manera de volver permeables las duras fronteras del sistema organizacional. Como consideración final, las dos estructuras consideradas por el autor referidas a la organización en red son la administración de casos y la administración de procesos horizontales, surgida la primera en la industria de cuidados para la salud, y la segunda en las organizaciones basadas en servicios al cliente final, ambas estructura presentan interesantes ventajas en cuanto a flexibilidad, coordinación entre distintas funciones y orientación al cliente, pero exige altos niveles de dedicación y preparación del personal, existiendo un peligro subyacente de desperdicio e ineficiencia. Se puede interpretar un metodo para implantar una estructura organizacional en red donde sea necesaria responder ante las experiencias empíricas en opinión de quien le escribe insuficientemente sustentada. No obstante, puede encontrarse utilidad como referencia para procesos de evolución o reingeniería en el entorno de la organización. Como se expresa en este resumen, predomina desde nuestro punto de vista la visión del autor en el sentido del análisis de la situación actual, antes que su recomendación sobre el método, el cual ciertamente puede variar en cuanto al tipo de organización que se desea establecer, también varia en cuanto a como se puede lograr debido a factores no considerados de antemano, como son la cultura local en donde se encuentra enmarcada la organización (sin desvalorizar los valores y retos de la globalización), el tipo de rentabilidad esperada por tipo de subindustria, las organizaciones que productos no monetizables tales como las empresas de alto valor agregado pero de carácter público o de orientación social. Ya por último, dos lementos adicionales, la propuesta de una estructura plana, accesible a todos con un manejo amplio de la información y con niveles de eficiencia medidos por resultados, y como segundo elemento, la participación asociativa e indentificación de todos con los lgros de la empresa.