BIBLIOGRAFIA ANOTADA

TEORIA DE SISTEMAS

Bertalanffy, Ludwing. (1950). Teoría General de Sistemas.

La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, más que fundada, por L. von Bertalanffy aparece como una metateoría, una teoría de teorías, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.

La T.G.S. surgió debido a la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Física. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando:

• Componentes de la realidad, como la masa.
• Aspectos de los fenómenos, como la aceleración gravitatoria.

Holland, John H, Murray Gell-Mann y otros (1990). Sistema adaptativo complejo.

El término sistema adaptativo complejo (o ciencia de la complejidad) es a menudo usado para describir el campo académico libremente organizado que se ha desarrollado alrededor de estos sistemas. La ciencia de la complejidad no es una teoría única -abarca más de un marco teórico y es sumamente interdisciplinaria, buscando las respuestas a algunas preguntas fundamentales sobre los sistemas vivos, adaptables y cambiables.

La nueva ciencia de la complejidad que describe surgimiento, adaptación y auto-organización. Fue establecida fundamentalmente por investigadores del Instituto de Santa Fe, está basada en simulaciones informáticas e incluye sistemas de multi-agente que han llegado a ser una herramienta importante en el estudio de los sistemas sociales y complejos. Es todavía un activo campo de investigación.

Ruelle, David y Lorenz, Edward y otros. (1980) Teoría del Caos.

Teoría del caos es la denominación popular de la rama de las matemáticas y la física que trata ciertos tipos de comportamientos impredecibles de los sistemas dinámicos. Los sistemas dinámicos se pueden clasificar básicamente en:

• Estables
• Inestables
• Caóticos

Un sistema estable tiende a lo largo del tiempo a un punto, u órbita, según su dimensión (atractor). Un sistema inestable se escapa de los atractores. Y un sistema caótico manifiesta los dos comportamientos. Por un lado, existe un atractor por el que el sistema se ve atraído, pero a la vez, hay "fuerzas" que lo alejan de éste. De esa manera, el sistema permanece confinado en una zona de su espacio de estados, pero sin tender a un atractor fijo.

Teoría matemática de sistemas dinámicos no lineales que describe bifurcaciones, extrañas atracciones y movimientos caóticos.

Ross Ashby, William (1952). Introducción a la Cibernética.

Realiza un acucioso análisis matemático-lógico, con muchos ejercicios resueltos, en los cuales muestra las estructuras básicas de control y retroalimentación. Para ello desarrolla conceptos como matrices de representación de estados, retroalimentación, transiciones de estado, entre otros.

Beer, Stafford. (1974). Sinergia Cibernética

Consistió en crear una red de comunicaciones a tiempo real en todo el país, a través del cual se aplicaría su teoría del Modelo de Sistemas Viables, modelo recursivo que buscaba entregarle las herramientas de la ciencia al pueblo. Este proyecto fue uno de los más importantes en su vida, y significó lanzar una nueva version de "The Brain of the Firm" en donde se explica la experiencia chilena.

Para la inauguración oficial del proyecto Cybersyn a principios de Septiembre de 1973, Stafford Beer escribió el siguiente discurso:

“Estimados amigos, quiero darles la bienvenida personalmente a este lugar, ya que he tenido un interés personal en su desarrollo, y por que quiero pedirles un especial interés en él. Lo que ven alrededor es el resultado de 18 meses de trabajo duro por un grupo sólido de nuestros propios ingenieros chilenos, que se han dedicado a solucionar los problemas de la gestión en las empresas. Ellos han creado para nosotros, una serie de herramientas para ayudarnos en la tarea de controlar la economía.
La ciencia moderna, y en particular la computación electrónica, ofrecen al gobierno una nueva oportunidad para tratar con los complejos problemas modernos de la economía.
Hemos encontrado que en los llamados países avanzados, el poder de la ciencia no ha sido utilizado aún. Hemos desarrollado un sistema con nuestro propio espíritu.
Lo que escucharán hoy día es revolucionario - no simplemente por que esto es la primera vez que se realiza en el mundo-, es revolucionario por que estamos ante un esfuerzo deliberado para darle a la gente el poder que la ciencia nos da, en una forma en la cual la gente podrá usarla libremente”.

MAPA CONCEPTUAL MODIFICADO - SISTEMA DE GERENCIA SOCIAL

En este modelo de Gerencia Social dentro de un entorno socio-comunitario, intervienen de factores endógenos para efectuar un gestión adecuada del conocimiento, y se observa como los factores exógenos complementan la función para logran que el sistema produzca finalmente el modelo.

Jorge Molina Bracho

RESUMEN LIBRO DE JAMES HARRINGTON- CAP. 14 "LA REESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL SIGLO XXI"

RESUMEN

El libro de James Harrington, sobre La Administración totalo de mejoramiento continuo, y en especial, de la lectura del Cap. 14, “La Reestructuración de la Organización para el siglo XXI, refleja la típica dirección de las empresas bajo esquemas capitalistas de organizaciones vertyicales piramidales, las cuales expresan y mantienen estructuras muy limitadas para el acceso a la alta gerencia por parte de los trabajadores, lo cual hace que los procesos y el intercambio de información sea limitada. En tal sentido, Harrigton (1993) expresa como mejorar un proceso, “significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso”.

Por consiguiente, el hecho de proponer cambios sustantivos se refiere a las consideraciones que se deben tomar en cuanto a la estructura de la organización, en el proceso de mejora continua y de eliminación de los costos de la no calidad. Esta comprensión de la lectura y amplias consideraciones resultan poco certeras en un resumen detallado del contenido del capitulo, por lo cual estimo conveniente leer todo el libro para un mejor comprensión.Debemos considerar como referencia para analizar este capitulo, la obra previa de James Harrington, como punto de partida Debe tomarse su libro “El coste de la mala calidad”, donde se presenta un amplio análisis de los costes de la no calidad, partiendo de la clasificación de los costes de la misma, relevante, al planteamiento de una metodología para la implantación del sistema de calidad: basado en Metodología de Harrington, lo cual mentiene el Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para implantarlo, y Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección, con el propósito de establecer un plan para su implantación y seleccionar un área de prueba.

Con estos elemento antes descritos, se iniciaría el programa en el área seleccionada, el cual permite identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el área seleccionada, determinar la organización para cada elemento de coste de la mala calidad, establecer entradas del sistema de coste de la mala calidad, y dcon esto establecer el formato necesario de salida y el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de mala calidad. Asimismo, Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta, e iniciar el periodo de prueba para revisar el informe mensual del coste de mala calidad según los resultados, modificar el programa si hace falta y porder ampliar el programa al resto de la planta y empresa.

Entoces para aplicar esta metodología es necesario tener claro algunos puntos, como es conocer la estructura organizacional donde se actúa, quien decide, quien hace que, los procesos y los alcances del proyecto a seguir. La Estructura en la Organización que nos compete “Administración Total para el mejoramiento continuo”, el capitulo XIV contribución de Paul Kikta, refiere a la estructura organizacional, específicamente a la estructura de la organización en el inicio del siglo XXI, influidas estas por tres factores básicos: La globalización, el incremento del cambio tecnológico y los desplazamientos demográficos. Se comienza con un análisis histórico de la evolución de las estructuras organizativas, partiendo desde las verticales, hasta las interconectadas en red, pasando por las burocráticas y descentralizadas. Este conjunto de categorías pueden aceptarse como de uso común en la ciencia administrativa. El concepto de “estructura” en la organización surge desde el nacimiento mismo de la Economía como ciencia. Cuando hacemos referencia a la obra “La riqueza de las naciones” escrita por Adam Smith, donde expresa la dinámica del tranajo grupal o en cadena de proceso productivo. Este autor conocido como el padre del capitalismo, expresa que la división del trabajo consiste en que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, la productividad total se multiplica en forma geométrica. Es gracias a la división del trabajo, que se crean las tareas simplificadas que se podían aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en una tarea específica. Descompone el trabajo en múltiples tareas, cada una de las cuales es asignada a un trabajador.Con la llamada división del trabajo, las actividades se dividían en pasos pequeños y discretos y cada trabajador era responsable de un paso. Asimismo podemos hacer referencia a que el cúmulo de conocimientos sobre la teoría organizacional aceleró su desarrollo en la última parte del siglo XIX. En la práctica, el legado histórico de la Revolución Industrial y el surgimiento de las organizaciones en gran escala con obreros especializados realizando tareas, requirieron el desarrollo de nuevas formas de dirección de la empresa. De esta forma, la teoría clásica de la dirección sugirió una organización basada en sistemas racionales que actuaran tan eficientemente como fuera posible.FrederickTaylor, Henri Fayol, Max Weber a principios del siglo XX fueron los principales contribuyentes del llamado enfoque clásico de la administración para diseñar organizaciones. En la visión mecanicista, las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en la cual los miembros de éstas eran guiados en sus acciones por un sentimiento de obligación y por una serie de reglas racionales internas a la corporación. Los autores antes citados, tomaban como base de actuación las estructura vertical, burocrática y descentralizada respectivamente, pero todas enmarcadas en lo que se denomina estructura jerárquica.Se considera a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para nuestros efectos la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los subordinados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son monitoreadas y controladas. El autor Harrington considera varias ventajas y desventajas de estas estructuras burocráticas, en esencia, se encuentra en ellas mayor control revisemos las consideraciones del autor: Ventajas y Desventajas, Políticas y procedimientos claros, Las políticas y procedimientos generan inflexibilidad potencial de tiempos prolongados de ciclo cuando el proceso atraviesa muchas áreas de responsabilidades. Los Sistemas y procesos estables de la organización estan cohasionados a la respuesta al cambio y los niveles consistentes de servicio y calidad, en los cuales no hay criterio individual ni empowerment, los cuales dificultan la comprensión total de los procesos.

Cualquier corporación flexible, sin ataduras, sin limitantes, sin barreras, sin anárquica o desestructurada, permite separar algunos procesos, personas, producción, para dar forma a la organización, la cual sin ellas resultaría un total caos, pero ciertamente los rígidos esquemas serán reemplazados, pues la organización del futuro buscará la manera de volver permeables las duras fronteras del sistema organizacional. Como consideración final, las dos estructuras consideradas por el autor referidas a la organización en red son la administración de casos y la administración de procesos horizontales, surgida la primera en la industria de cuidados para la salud, y la segunda en las organizaciones basadas en servicios al cliente final, ambas estructura presentan interesantes ventajas en cuanto a flexibilidad, coordinación entre distintas funciones y orientación al cliente, pero exige altos niveles de dedicación y preparación del personal, existiendo un peligro subyacente de desperdicio e ineficiencia. Se puede interpretar un metodo para implantar una estructura organizacional en red donde sea necesaria responder ante las experiencias empíricas en opinión de quien le escribe insuficientemente sustentada. No obstante, puede encontrarse utilidad como referencia para procesos de evolución o reingeniería en el entorno de la organización. Como se expresa en este resumen, predomina desde nuestro punto de vista la visión del autor en el sentido del análisis de la situación actual, antes que su recomendación sobre el método, el cual ciertamente puede variar en cuanto al tipo de organización que se desea establecer, también varia en cuanto a como se puede lograr debido a factores no considerados de antemano, como son la cultura local en donde se encuentra enmarcada la organización (sin desvalorizar los valores y retos de la globalización), el tipo de rentabilidad esperada por tipo de subindustria, las organizaciones que productos no monetizables tales como las empresas de alto valor agregado pero de carácter público o de orientación social. Ya por último, dos lementos adicionales, la propuesta de una estructura plana, accesible a todos con un manejo amplio de la información y con niveles de eficiencia medidos por resultados, y como segundo elemento, la participación asociativa e indentificación de todos con los lgros de la empresa.

ARTICULO: PROPUESTA DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA UNA DIRECCIÓN DE LA UNESR

Resumen

Este artículo tiene que ver con una experiencia obtenida de un estudio sobre la problemática sistémica que presenta la Dirección Académica de la UNESR, la cual me hizo efectuar un aporte, al poder combinar los elementos críticos de la academía y la posibilidad de resolverlo con una propuesta basada en el sistema cibernético, denominado Modelo de Sistema Viable.

En tal sentido, comenzaré por definir la Cibernética:

Cibernética

Ciencia definida por Norbert Wiener, en 1947, como la ciencia que tiene por objeto el estudio del control y de las comunicaciones en las máquinas (sistemas artificiales), en los seres vivos (sistemas naturales animados), y en las comunidades humanas (organizaciones, estructuras e instituciones sociales), pero muy especialmente, se ocupa del funcionamiento del sistema nervioso de la “máquina humana”, y del funcionamiento de las máquinas autogobernadas.

Según Beer, esta definición implica la existencia de “leyes generales que afectan por igual a los sistemas animados e inanimados” lo cual se fundamenta en el principio de la “realimentación que existe en todos los sistemas, sea cual fuere la materia de sus partes componentes”. Sin embargo, en 1977, treinta años después de la primigenia definición, Beer prefiere definir la cibernética como “la ciencia de la organización eficiente”. Esta sencilla pero significativa definición junto con la teoría general de sistemas que, para la época, se encontraba en pleno desarrollo, permiten a Beer desarrollar análisis comparativos entre ciertos sistemas naturales (como las olas del mar, en la primera conferencia) con la dinámica de las instituciones sociales

El Modelo de Sistema Viable, es un enfoque sistémico que toma como referencia al sistema nervioso del ser humano. El MSV es considerado como esquema para entender el comportamiento de los sistemas sociales creados por el ser humano, tales como Empresas Públicas y Privadas, ciudades, regiones, países, organizaciones no gubernamentales, infraestructuras, controles ambientales, sistemas de control gerencial, etc.

En este caso particular he considerado aplicar un MSV a la Dirección Académica de la FIEC-UNESR con el propósito de integrar a todas las áreas de atención a los participantes y mejorar los tiempos de respuesta. La aplicación de dos guías de instrucción, que permitan llevar a cabo los alcances y contenidos de la Cibernética y del MSV, a la Dirección Académica del FIEC-UNESR darán paso metódicamente a un proceso de Reestructuración de la FIEC-UNESR, el cual permitirá al personal de esta Dirección Académica implementar herramientas de análisis y control de gestión propuestas en el MSV, las cuales redundarán en mejorar la atención integral del participante, y por ende del personal adscrito a la FIEC, obteniendo y canalizando las solicitudes de Información general y específica de su record académico, y demás datos académicos y administrativos. 1. Sobre el Modelo de Sistema Viable

El Modelo de Sistema Viable, es un enfoque sistémico que toma como referencia al sistema nervioso del ser humano.. El MSV es considerado como esquema para entender el comportamiento de los sistemas sociales creados por el ser humano, tales como empresas, ciudades, regiones, países, organizaciones no gubernamentales. El MSV consta de 5 sistemas. Los sistemas van desde el Sistema 1, el más simple y encargado de hacer las cosas cotidianas, hasta el Sistema 5, el cual es cuando el sistema que tiene que ver con la filosofía, principios, valores, creencias. Estos sistemas están en una organización de cualquier tipo y tamaño y aluden a viabilidad en el tiempo.

Funciones de los Componentes Cibernéticos del MSV Medio ambiente. En el cuadro del ambiente o entorno de la organización hay una serie de nubes. Algunos ejemplos podrían ser lo proveedores o clientes.

Funciones de los Componentes Cibernéticos del MSV

Sistema 1. Función Puesta en Práctica (Implementación). Esta función corresponde al quehacer de la organización materializado en las actividades primarias.

Sistema 2. Función Coordinación. La Función Coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de quienes representan la función de cohesión sea más aliviada.

Sistema 3. Función de Cohesión y Monitoreo. Esta función es también llamada Función de Control, la que incluye dentro de sí al sub sistema 3* que corresponde al Monitoreo.

Sistema 4. Función Inteligencia. La función inteligencia se preocupa del entorno de la organización y de su desarrollo futuro, por lo que es el fundamento para la adaptación de la organización.

Sistema 5. Función Política. La función política es normativa y da clausura al sistema viable, cuidando la integridad e identidad organizacional del sistema.

Por: Jorge Molina Bracho

C.I. 5.967.259

MAPA CONCEPTUAL- SISTEMA DE GERENCIA SOCIAL

Estimados Profesor Miguel Alvarez y colegas, a continuación les adjunto el mapa conceptual el cual esta basado en el libro de Peter Berger y Thomas Luckmann, "Construcción Social de una Realidad". Estos autores, han visualizado la construcción social y han concebido el conocimiento desde una perspectiva constructivista y desde la sociología del conocimiento. Gracias a este libro clásico desde el año 1967, y nos muestra cómo se puede construir la realidad, desde los significados subjetivos, en la interacción social.

En tal sentido, en el mapa conceptual se vinculan aspectos de esta construcción social incorporando además la teoría de conjuntos y estableciendo la pertinencia de mi trabajo de investigación denominado "Aplicación de la Inteligencia Empresarial en la Gerencia Social Venezolana".

RESUMEN DE LA PONENCIA DEL DR. ERNESTO BLANCO

PROCESO COGNITIVO: LA FALACIA DE LA PLANIFICACIÓN

En la ponencia del Dr. Ernesto Blanco, se evidenció a través de su propia experiencia doctoral, sobre el paradigma de la planificación y de algunos elementos que debemos considerar para realizar nuestro trabajo de investigación. En tal sentido, comenzando por la etimología de la planificación el Dr. Blanco señaló que es muy importante para las empresas preparar un plan general, que sea concebido con amplitud, para obtener un objetivo determinado. Este plan como tal, en muchas casos al ser aplicado por empresas no se cumple debido a su dinámica constante, ya que como consecuencia de subestimar los tiempos y espacios, la planificación al escoger información singular, hecho que se traduce en la “falacia de la planificación” no permite cumplir el objetivo determinado dentro del tiempo planteado.

La variable tiempo prevista en la planificación, no puede concretarse por la impericia o ego del planificador, o por las personas inmersas en lo planificado, donde pueden converger factores internos o externos que perturban el correcto desenvolvimiento de los tiempos de ejecución y diseño del plan de acción.

En el desarrollo o ejecución del plan, se pueden presentar variables endógenas o exógenas que pueden modificar la evolución del plan estimado. Estas variaciones, pueden obedecer a la falta de voluntad o impericia de los actores involucrados, asimismo, se contemplan algunas contingencias de hechos que pueden ocurrir, los cuales pueden ser previsibles en algunos casos y en otros no. En consecuencia, puede denotarse una amplia experiencia del planificador ante la previsión de recursos, y así contemplar las causales de eventos que ocurrieron en años anteriores, para evitar que se repitan. En tal sentido, siempre se intentarán disminuirlos, y estar firmemente preparados en caso de que se vuelvan a presentar, con acciones bien definidas en su momento se podrán optimizar los tiempos y modos de respuesta en función de generar el método más adecuado para el caso o situación en particular.

El estudios de contingencias, hacen que se encuentren con variables estrechamente relacionadas con la incertidumbre, por el hecho de la obligación de cumplir con las metas y objetivos previamente planificados, ya que los mismos pueden verse afectados por agentes contingentes.

Como elementos de juicio, el Dr. Blanco expresó que el planificador no debe subestimar la ejecución de las tareas y el tiempo previsto para cumplirlas, ya que en cualquier momento puede presentarse algún elemento que obstaculice la normal evolución del plan establecido y desvíe la consecución del objetivo. No debe obviarse el entorno, ambiente y escenario del plan a ejecutar, así como los diferentes recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros inmersos en el proceso organizado y planificado, donde deben equilibrarse la evaluación de las posibles desviaciones o problemas internos y externos, sin restarle o sumarle importancia a cada uno por separado, sino más bien evaluarlo y atenderlos integradamente, investigando, analizando y determinando las acciones a tomar para frenar aquellas desviaciones que puedan perturbar el diseño y la metodología a emplear en el objeto planificado.

Como comentarios adicionales, el Dr. Blanco sugirió a la hora de buscar el tema de investigación siempre debemos pensar en delimitar el mismo, y hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué vamos a investigar? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?

RESUMEN DE LA EXPOSICIÓN DE RODMAN FIGUEROA Y CARLOS CEGARRA

ENFOQUE DE PROCESOS Y GESTION GERENCIAL DE LA CALIDAD

Los compañeros Rodman Figueroa y Carlos Cegarra, lograron esbosar un compendio de información basado en lo que denominamos la gestión de calidad, la cual es en cierta forma una evolución que han alcanzado algunas organizaciones para ejecutar sus procedimientos administrativos y control de su gestión, los cuales permiten que todas las áreas de la organización trabajen en forma armónica en torno a las expectativas del cliente, enfocándose en agregar valor.

El término calidad se refiere a excelencia, pero en el caso de gestión de calidad se refiere a un conjunto de actividades coordinadas para lograr esa excelencia en la organización. Para lograr esto se propone diseñar un plan estratégico que contemple todas las activiades, gestiones organizacionales, los procesos y los recursos tomando en consideración que pueden existir ciertas perturbaciones del ambiente externo. En tal sentido, debe estructurarse con precisión los planes, objetivos y políticas de la calidad para coadyuvar con el mejoramiento y control integral de la gestión asegurando la sinergia dentro de la organización como un sistema y de igual forma la satisfacción del cliente y cualquier ente interesado en el producto o servicio ofrecido.

Mediante las actuales exigencias de normativas, la calidad se traduce en establecer principios claros de gestión, los cuales se basan en una organización orientada al cliente, con liderazgo, participación del personal, el enfoque a los procesos, del sistema, enmarcado hacia la toma de decisiones, la interrelación con los proveedores y la mejora continua.

Los ponentes expresaron la experiencia que se tiene del Tesseract como un enfoque a los procesos como base del Sistema de Gestión de Calidad donde se interrelaciona la gente, la organización, el sistema de información, los procedimientos, costos y la calidad de manera que se visualice que un proceso no es un objeto aislado sino un conjunto de acciones interrelacionadas.

Es de hacer notar, que muchas empresas sostienen la visión de un proceso gestionado o autogestionado que abarca responsabilidades, métodos, exigencias del cliente, controles y seguimientos en todos y cada uno de los procesos a fin de lograr la satisfacción plena del cliente.

En otro sentido, se pueden elaborar mapas de procesos diseñados por niveles, estableciendo para ello Macro procesos, los cuales conllevan a evaluar procesos y estos a su vez a procedimientos mediante flujos de información con entradas y salidas y de allí, se generan actividades o macro actividades de ser el caso. Cuando estos mapas se estructuran se hace como procesos que pueden ser estratégicos, medulares y de apoyo y soporte.

En este orden de ideas, al implantar un Sistema de Gestión de Calidad se obtiene un aumento continuo de la calidad del producto y gestión, mayor grado de satisfacción al cliente, disminuyendo costos, errores, omisiones retrabados y reclamos. Permitirá además, garantizar la excelencia en los tiempos de entrega y calidad, permitiendo una mejor toma de decisiones, mayor disciplina operativa y gerencial, aumentando así la rentabilidad.